每年年底年初公司都需要設(shè)定新的一年年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這個(gè)過(guò)程中要么成為一個(gè)層層“博弈”的過(guò)程，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的博弈，總經(jīng)理和分管副總的博弈，管理層的層層博弈;這時(shí)候?qū)е麓蠹抑魂P(guān)注博弈過(guò)程是否合理，而沒(méi)人考慮這些目標(biāo)的合理性。這個(gè)過(guò)程還有可能成為一個(gè)“拍腦袋”的過(guò)程，在一些股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層三位一體的企業(yè)（企業(yè)家是唯一大股東），企業(yè)家提出目標(biāo)，各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員明知道領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”定目標(biāo)，也不會(huì)去質(zhì)疑目標(biāo)的合理性，而是被動(dòng)接受目標(biāo)。
如何才能讓年度目標(biāo)的設(shè)定更加合理，更加符合公司發(fā)展的需要呢？我們?cè)诳蛻舻淖稍兎?wù)當(dāng)中，與客戶企業(yè)一起探索、實(shí)踐、調(diào)整，再探索、再實(shí)踐、再調(diào)整；總結(jié)了一些思考和方法，整理出來(lái)跟大家做個(gè)交流。
1、年度目標(biāo)要基于明天看今天，不要基于歷史看未來(lái)
這兩個(gè)思考方式的根本性差異在于目標(biāo)確定的依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)思維還是發(fā)展的思維。經(jīng)驗(yàn)思維是在過(guò)去被證明成功的做法，在未來(lái)是否還能一直成功呢？近幾年來(lái)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)往往被證明不那么靠譜。
市場(chǎng)的未來(lái)我們不能未卜先知，如何能站在未來(lái)思考今天呢？一方面我們可以通過(guò)研究比我們更成熟的市場(chǎng)現(xiàn)狀，比如美國(guó)市場(chǎng)發(fā)展演變的過(guò)程，從而來(lái)看今天我們應(yīng)該做什么；另一方面我們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上研究比自己所處行業(yè)更成熟的行業(yè)發(fā)展規(guī)律，來(lái)為我們的思考提供參考，比如家電行業(yè)在群雄割據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，盈利水平卻沒(méi)有任何變化，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入后期，整合完成后，剩余的寡頭比如美的等企業(yè)，在規(guī)模沒(méi)有太多增長(zhǎng)的情況下，盈利能力反而大福上升。
這些基于成熟市場(chǎng)和成熟行業(yè)的研究視角，都可以給我們一個(gè)站在明天看今天的思考框架，在確定公司增長(zhǎng)率，確定銷(xiāo)售額和利潤(rùn)指標(biāo)的時(shí)候更加客觀有效，從而走在市場(chǎng)的前面。
2、年度目標(biāo)要基于行業(yè)看空間，不要基于自身看成長(zhǎng)
年度目標(biāo)設(shè)定的另一個(gè)習(xí)慣性動(dòng)作是，基于自己的歷史縱向比較來(lái)看待成長(zhǎng)的合理性。我們一個(gè)臺(tái)灣客戶從1996年進(jìn)入大陸以來(lái)，年度增長(zhǎng)率目標(biāo)一致定在10%以內(nèi)，如果去年實(shí)際增長(zhǎng)率是6%，那下一年目標(biāo)8%增長(zhǎng)就是一個(gè)高增長(zhǎng)的目標(biāo)。但是他們不知道自己所在的行業(yè)目前大陸市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率超過(guò)20%，這樣通過(guò)20多年的發(fā)展，成功的從一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)變成了行業(yè)中的一個(gè)小弟弟。
一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)空間應(yīng)該從行業(yè)容量和行業(yè)成長(zhǎng)速度來(lái)思考，才能在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中引領(lǐng)自己取得相對(duì)領(lǐng)先地位，確定自己合理的市場(chǎng)定位；如果只是簡(jiǎn)單自己跟自己比，就會(huì)看不見(jiàn)市場(chǎng)，在自己的“自洽”邏輯中逐步丟掉競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3、年度目標(biāo)要基于長(zhǎng)期看影響，不要基于短期看調(diào)整
年度目標(biāo)不僅僅影響一年，年度目標(biāo)更是三年戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略需要重新審視年度目標(biāo)的設(shè)定，你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天年度目標(biāo)很多小的調(diào)整就決定了3年后的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。
我們有一個(gè)客戶做連鎖行業(yè)，在規(guī)模大概2億左右確定了3年做到10億的戰(zhàn)略目標(biāo)；在第一年的時(shí)候店長(zhǎng)的培養(yǎng)是否需要作為一個(gè)目標(biāo)提出來(lái)呢？在這個(gè)企業(yè)過(guò)去的10多年歷史上店長(zhǎng)的培養(yǎng)從來(lái)都不是一個(gè)重要目標(biāo)，需要店長(zhǎng)就從外面招聘，或者內(nèi)部調(diào)劑，實(shí)在不行就帶班先過(guò)渡管理一個(gè)門(mén)店；如果基于短期這個(gè)指標(biāo)就會(huì)被忽略掉。但是當(dāng)3年10億的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)后，我們討論后確定連鎖擴(kuò)張店長(zhǎng)是個(gè)重要崗位，近5倍業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)，店長(zhǎng)將會(huì)成一個(gè)重要的制約因素，如果不能解決店長(zhǎng)的問(wèn)題，3年10億目標(biāo)將是一個(gè)“空”的目標(biāo)。因此從第一年期就設(shè)立了店長(zhǎng)培養(yǎng)體系和店長(zhǎng)培養(yǎng)試點(diǎn)作為年度重要工作目標(biāo)，這家企業(yè)用3年時(shí)間完成了8.9億，第4年完成了14億的目標(biāo)。
4、年度目標(biāo)要基于結(jié)果看方法，不要基于困難看取舍
在討論年度目標(biāo)的時(shí)候，還會(huì)碰到有些目標(biāo)執(zhí)行起來(lái)非常困難，或者說(shuō)在過(guò)去行業(yè)里面的共識(shí)就是很難執(zhí)行的，這個(gè)時(shí)候企業(yè)往往會(huì)覺(jué)得行業(yè)特點(diǎn)就不需要這樣的目標(biāo)。
比如在工程行業(yè)，收款周期都很長(zhǎng)，應(yīng)收賬款規(guī)模都比較大，工程企業(yè)的現(xiàn)金流一般都不好；大家都認(rèn)為賣(mài)產(chǎn)品的公司現(xiàn)金流相對(duì)好控制一些；因此“經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流”這個(gè)指標(biāo)一般在工程類公司都表現(xiàn)非常不好。我們?cè)谝粋€(gè)工程客戶那里通過(guò)討論，認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)如果控制的不好，將在行業(yè)整合、競(jìng)爭(zhēng)加劇過(guò)程中給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，建議客戶對(duì)經(jīng)營(yíng)層考核“經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流”，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)層以行業(yè)慣例和企業(yè)現(xiàn)狀為依據(jù)反對(duì)設(shè)立這個(gè)目標(biāo)。我們通過(guò)前面2年作為監(jiān)控性指標(biāo)不作為考核指標(biāo)，從第3年期作為考核指標(biāo)的過(guò)渡改革方式，逐步在這個(gè)公司建立起嚴(yán)格的應(yīng)收賬款控制體系和習(xí)慣。經(jīng)過(guò)幾年以后對(duì)于一個(gè)營(yíng)業(yè)規(guī)模近15億的公司，超3年以上的應(yīng)收款規(guī)模不超過(guò)500萬(wàn)，這是在行業(yè)內(nèi)都非常少見(jiàn)的。
因此我們要看這個(gè)目標(biāo)的結(jié)果是否重要，是否是關(guān)鍵影響因素，如果是的話，再大的困難都需要克服，1年不行就2年，2年不行就3年，堅(jiān)持控制關(guān)鍵性指標(biāo)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期健康發(fā)展的保證。